Bedrijfshistorie

1947 – 1953 | Ontstaansgeschiedenis AO

AO ontstond in de wederopbouwperiode na de oorlog. De oprichters Ernst Marx, Irene Marx en Bert de Waal namen eind jaren ’40 deel aan de Studiekring voor Groeps-arbeid. Ze ondernamen reizen naar het buitenland om nieuwe werkwijzen te ontdekken voor het inrichten van organisaties.

Zo bezochten psycholoog Jan Thale Bout en sociaal pedagoge Ella Goubitz de National Training Laboratories in Bethel (Maine, USA). Ze ontmoetten daar collega’s van de toen al legendarische OD-pionier Kurt Lewin* en maakten kennis met door hem ontwikkelde groepswerkmethoden.

Kurt Lewin emigreerde in de jaren ’30 uit Duitsland naar de VS. Hij wordt beschouwd als grondlegger van action research, planned change en de groepsdynamische veranderkunde van organisaties. Lewin overleed in1947.

Ernst Marx bezocht in diezelfde periode als ‘participerend waarnemer’ de arbeiders-werkgemeenschap ‘Boimondau’ in Frankrijk. Hij bestudeerde de organiseerprincipes en werd getroffen door het doel van Boimondeau (faire des hommes = mensen maken) en de gelijkwaardigheid in dit bedrijf van ‘la vie communautaire’, ‘la vie professionelle’ en ‘la vie sociale’: de beloning van de compagnons hing af van hun werk in de fabriek, maar ook van hun deelname aan het sociale leven en het vioolles geven aan de jeugd.

De Studiekring ontdekte in haar studiereizen de wisselwerking tussen de organisatie-als-productiemachine en ‘de menselijke factor’.  Ze organiseerde in 1953 de eerste sensitiviteitstraining die in Nederland werd gehouden. Wie er de geschriften van die tijd op naslaat, wordt getroffen door de maatschappelijke ambities van de Studiekringleden: het ging hen om nieuwe organisaties, die een nieuwe rol konden vervullen in de nieuwe samenleving die na alle oorlogsellende kon ontstaan.

Jaren ’50 | AO introduceert Organisatieontwikkeling in Nederland

De sensitiviteitstraining die de Studiekring voor Groepsarbeid in 1953 verzorgde was bekostigd uit de zgn. Marshall-hulp. Via het Technical Assistance* onderdeel van dit programma werd kennis over management en organisatie beschikbaar gemaakt voor het Nederlandse bedrijfsleven. Na de sensiviteitstraining viel de Studiekring uiteen: Goubitz en Bout gingen als trainers verder met hunBureau voor groeps- en organisatiepsychologie, Bout zou eind jaren ’50 nog een voorname rol spelen bij de oprichting van opleidingsinstituut De Baak (1959).

De Nederlandse Technical Assistance-werkgroep ging later op in de ‘Contactgroep Opvoering Productiviteit’ (COP, 1950) en later de ‘Commissie Ontwikkeling Bedrijfsleven’ (COB) in wat nu heet de Sociaal Economische Raad (SER)

Marx (Ernst en Irene) en Bert de Waal concentreerden zich op het ondersteunen van samenwerkingsverbanden in organisaties. Onder de naam Bureau Adviseurs voor Groepsarbeid(BAG, opgericht in 1953) introduceerden zij in daarop volgende jaren de praktische en concrete toepassing van organisatieontwikkeling* in Nederland.

Organisatieadvisering had tot dan toe vooral de verbetering tot doel gehad van het ‘technische systeem’ en de bedrijfseconomische prestaties. Het doel van Organisatie­Ontwikkeling (Organization Development) was om ook het vermogen van de organisatie als ‘sociaal systeem’ te vergroten en beter ‘om te gaan met interne en externe relaties’. Dit betroffen interpersoonlijke relaties en groepsrelaties, de besluitvorming, omgaan met conflicten en vertrouwen en samenwerking binnen en buiten de organisatie.

De eerste opdrachten kwamen van bureau Van de Bunt (doorlichting adviesmethoden) en de Honig fabrieken in Koog aan de Zaan (verbetering arbeidsverhoudingen door het trainen van ondernemingsraden). Gedurende de jaren ’50 werden ook arbeidersraden in Joegoslavië begeleid. In 1960 verscheen het boek van Marx en De Waal: De toekomst van de ondernemingsraad, proeve van de groepsdynamische benadering.

Bij het ontwikkelen van samenwerking in organisaties stond de ‘groepsbenadering’ in deze tijd centraal. Ook groeide de aandacht voor  de rol van adviseurs als ‘change agent’ bij dat proces. AO had in die jaren intensieve bemoeienis met het ontstaan van  beroepsorganisaties als de OOA (1949) – later ook de ROA (1970) – en opleidingen voor organisatieadviseurs zoals SIOO (1958).

Jaren ’60 en ’70 | Adviseren in professionele organisaties

De verbinding tussen de menselijke factor en de productiefunctievan organisaties is misschien wel nergens zo direct als in professionele organisaties. AO was eind jaren vijftig het enige adviesbureau in Nederland dat zich richtte op zulke organisaties. In het woordgebruik van die tijd ging het om ‘de organisatorische voorwaarden waaronder professionele arbeid tot zijn recht kan komen’.

In de jaren ‘60 leidt dit tot advieswerk in de kinderbescherming, het onderwijs en maatschappelijk werk. In de jaren ’70 komen daar de gezondheidszorg, reclassering en – in opdracht van het Ministerie van Volksgezondheid – de eerste studies naar het functioneren van wijkgezondheidscentra bij. AO adviseert vanaf die tijd ook in – professionele – stafafdelingen van overheidsorganisaties. De democratisering van de universiteit vanaf 1969 appelleert aan nog steeds aanwezige ideeën van de organisatie als ‘communautaire werkplaats’ en wordt op de voet gevolgd.

Vanaf 1968 werkt Max Rubinstein bij AO, hij brengt advieservaring in het bedrijfsleven mee en een – door de oorlogsjaren gevoede – intense betrokkenheid bij emancipatie en leven/werken vanuit persoonlijke verantwoordelijkheid. Rubinstein zal als docent bij SIOO en in een lange reeks van publicaties – de laatste in 2010 – de ontwikkeling van de veranderkunde en de professionaliteit van het adviesvak kritisch en vakkundig volgen. In die jaren wordt de band met het wetenschappelijk onderwijs aangehaald en versterkt. Marx wordt hoogleraar aan de Rijksuniversiteit te Leiden en promoveert in 1975 op De organisatie van scholengemeenschappen in onderwijskundige optiek.

Organisatieontwikkeling wordt in de jaren ’70 langzamerhand een ‘normaal’ onderdeel van het organisatieadvieswerk en het krijgt een vaste plek in nieuwe management-opleidingen als ‘Bedrijfskunde’. AO sluit haar 25-jarig bestaan in deze periode af met de publicatie van het boekVeranderaars Veranderen, organisatie-adviseurs over hun werk (Samsom, 1979). De eerste missie van het bureau is dan volbracht.

Jaren ’80 en ’90 | Klantgerichtheid, cultuur en public sector reform in Centraal en Oost-Europa

AO bleef klein in deze jaren van enorme groei van het advieswerk: het bureau was nooit groter dan 6 partners. De adviesstijl van AO steekt af tegen het ‘beheersings-denken’ van waaruit veel management- en advieswerk wordt bedreven. Het bureau vraagt aandacht voor kwaliteit, het belang van klanten en – nieuw thema – de voorwaarden waaronder ‘interorganisationele netwerken’ tot stand komen.

Steeds weer staat de verbinding met de innerlijke kracht en waarden van organisatie-deelnemers centraal. Zo beschrijft Pauline Meurs onder de titel Nobele Wilden (1979) de rol en verantwoordelijkheden van directeuren in de gezondheidszorg. Ook in Alles woelt hier om verandering: werken met organisatieculturen (1999, AO bestaat dan 45 jaar) gaat het om verandering-van-binnenuit. De professionaliteit van adviseurs, zo luidt de boodschap, zit niet in het ‘uitrollen’ van gedragskenmerken en ‘richten van’ de neuzen die dezelfde kant in moeten wijzen. Het gaat om het realiseren van groeipotentieel en hulp bij zich voordoende stagnaties.

Na de val van de Berlijnse muur (1989) ging AO als een van de eerste Nederlandse adviesbureaus naar Rusland om de ontwikkeling van ‘het adviesvak’ daar te ondersteunen. De kennismaking met Russische collega’s in Moskou viel in de dagen van de augustuscoup aldaar (1991) die – naar later zou blijken – het eind van de Sovjet Unie bezegelde.

Het zgn. Bridge-project dat uit de kennismaking ontstond liep vooruit op een nieuwe golf van Technical Assistance, ditmaal afkomstig van de Europese Unie (TACIS- & PHARE-programma’s) en het Nederlandse Ministerie van Buitenlandse Zaken. Het Nederlandse MATRA-programma (MATRA = Maatschappelijke Transformatie) ondersteunt sinds 1994 de opbouw van het maatschappelijke middenveld in Midden- en Oost-Europa, als bijdrage aan de ontwikkeling van democratische, pluriforme staten. AO adviseurs voerden in dit kader opdrachten uit in diverse pré-accessielanden en nieuwe lidstaten van de Europese Unie. De opdrachten zijn meestal gericht op het versterken van community based maatschappelijke veranderingsprogramma’s door het introduceren van ‘typisch Nederlandse’ methoden om te werken aan consensus, groepsontwikkeling en persoonlijke professionaliteit.

Vanaf 2000 | Organiseren rond maatschappelijke vragen – de dynamiek van alliantiegroepen

Het is een paradox van deze tijd dat we intussen zo veel organisaties en instanties kennen, dat óók een forse onmacht is ontstaan om kwesties op te lossen die niet eenduidig aan één ervan zijn toevertrouwd” (Het Lege Land, 2005)

AO richt zich vanaf 2000 steeds meer op de ‘planned change’ in lokale of regionale netwerken van personen en instanties die samen moeten werken rond maatschappelijke vraagstukken. Het gaat om ambtenaren en bestuurders die gebiedsgericht met elkaar in de slag zijn, om burgers en ondernemers die zich organiseren voor hun buurten, wijken, regio’s, clusters, valley’s, ketens (etc.). En om – oud thema in AO – de persoonlijke rolinvulling van zulke grenswerkers die er al dan niet in slagen om zich effectief rond een gemeenschappelijk vraagstuk te verbinden.

‘Planned change’ is in zo’n wereld van vooral horizontale invloedslijnenveel vaker samen leren dan het projectmatig aflopen van geplande wegen. Ook onze rol als adviseur verandert, want het organiseren van samen leren vraagt om initiatief en uitnodigen – niet het ‘…wachten tot een opdrachtgever belt’. AO gaat daarom allianties aan met partners die ingevoerd zijn in een werkveld (gezondheidszorg, onderwijs, ruimtelijke ordening, plattelandsontwikkeling, hervormingen in Centraal-Europa). En we associëren ons met bewegingen die leiden tot het aanpakken van ‘verweesde vragen’.

1953 – 2015 | Van Organisatieontwikkeling naar zelforganiserende samenwerking

AO’s professionele kernthema anno 2013 betreft het productief maken van samenwerking tussen organisaties. Bijzonder aan dat werkveld is het ‘emergente’ (of chaotische) karakter: zowel de inhoud van de mogelijke samenwerking als de zich ontwikkelende relaties en te ontwikkelen (nieuwe) werkwijzen zijn onderwerp van exploratie, afstemming en overbrugging van conflicten. In onze benadering van deze organiseer-vragen grijpen we terug – hoe ver weg de jaren ’50 intussen ook lijken – op vier werkprincipes die vanaf Lewin’s tijd kenmerkend zijn geweest voor Organisatieontwikkeling:

a) alle menselijk doen en denken ontstaat in een omgeving: Lewin’s veldtheorie. In ons werk metgrenswerkers gaat het vaak om ‘chaotische’ en deels tegenstrijdige omgevingen, waarin conflicterende emoties (loyaliteiten, idealen, desillusies) een grote rol spelen. Het koersen in zo’n tegenstrijdige omgeving en tijdig onderkennen en productief maken van emoties is een essentie van ons werk.

b) groepen zijn een voertuig voor verandering: Lewin’s participative decision making. Het veld waarin wij werken zit ‘vol’ met (interorganisatorische) klankbordgroepen, ‘ronde tafels’, caseteams, communities of practice, enzovoorts. Ze zijn meestal bedacht voor het tijdelijk en flexibel overbruggen van visies, belangen en conflicten. AO helpt zulke groepen om zich te ontwikkelen tot een effectieve taakgroep, dan wel tijdig te ontdekken waar dat ‘..gewoon niet kan’ en er dan ook geen energie in te verspillen.

c) diagnose en verandering gaan samen: Lewin’s action research methodologie. Kurt Lewin geloofde dat ‘…the key to resolving social conflict was to facilitate planned change through learning, and so enable individuals to understand and restructure their perceptions of the world around them’. AO werkt volgens die formule met grenswerkers en alliantiegroepen. In het bijzonder is dit ‘lerend onderweg gaan’ kenmerkend voor ons werk met praktijkkringen, die juist op het ontdekken van een ‘…zich ontvouwende wereld’ zijn gericht.

d) het overbruggen van verschillen en conflicten draagt bij aan een betere wereld. Lewin’s maatschappelijke inspiratie – door de grondleggers van AO herkend (>> zie de paragraafontstaansgeschiedenis AO’) – betrof het bouwen aan een democratischer wereld, waarin verschillen tussen mensen niet meer zouden leiden tot vooroordelen, onderdrukking en barbarij. Dit zijn actuele thema’s voor een moderne civil society. AO gaat er daarnaast van uit dat effectief interorganiserenin hoge mate bijdraagt aan het vertrouwen in maatschappelijke instituties dat door de huidige economische crisis op het spel is komen te staan.

Lewin’s werkprincipes ondersteunden vanaf de jaren ’50 de ontwikkeling van organisaties. Voor AO zijn ze van grote betekenis om ook de samenwerking tussen organisaties te ondersteunen.